作者：稻盛和夫

來(lái)源：盛和塾（ID:shengheshu2018）

(資料圖片僅供參考)

培育人才是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者

面臨的最困難問(wèn)題

我想講一講 " 培育人才 " 這個(gè)話題。因?yàn)槿绾闻嘤瞬牛瑢?duì)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，是最困難的問(wèn)題。

根據(jù)東京商工會(huì)議所所作的問(wèn)卷調(diào)查，針對(duì) " 為了擴(kuò)大銷(xiāo)售，需要解決什么課題 " 這一提問(wèn)，回答最多的是 " 人才不足 "。

大約有百分之七十的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提出，培育人才是他們面臨的經(jīng)營(yíng)課題。

我認(rèn)為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問(wèn)題。

過(guò)去，在盛和塾舉辦的經(jīng)營(yíng)問(wèn)答中，有事業(yè)如何展開(kāi)，如何實(shí)現(xiàn)多元化，如何提高核算效益等等問(wèn)題。

但是超過(guò)這些問(wèn)題，占比例最多的，還是有關(guān)如何培養(yǎng)人才、如何選擇和培育接班人的問(wèn)題。

對(duì)于這些實(shí)際面臨的問(wèn)題，每一次，我都根據(jù)提問(wèn)塾生的具體情況做出回答。

同時(shí)，其中主要的問(wèn)答內(nèi)容經(jīng)過(guò)匯總以后，都刊登在盛和塾事務(wù)局編輯的《經(jīng)營(yíng)問(wèn)答集》里。

但是，至今為止，關(guān)于 " 培育人才 " 這個(gè)話題，在盛和塾里，我還沒(méi)有機(jī)會(huì)與大家系統(tǒng)地講述過(guò)。

今天，我準(zhǔn)備一邊介紹我在經(jīng)營(yíng)京瓷公司時(shí)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，一邊講述作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該怎樣來(lái)培育人才。

強(qiáng)烈的愿望孕育出

培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才的阿米巴經(jīng)營(yíng)體制

我經(jīng)營(yíng)的京瓷公司在成長(zhǎng)到一定規(guī)模以后，我就感覺(jué)到，這樣下去，只靠我一個(gè)人，已經(jīng)無(wú)法照管整個(gè)公司了。

這時(shí)候，我才真正從心底感覺(jué)到了人才培養(yǎng)的重要性。

在公司還小的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者自己就能管理整個(gè)公司。但隨著公司的成長(zhǎng)壯大，一個(gè)人要照看全體就變得困難起來(lái)。

因此，隨著京瓷規(guī)模的擴(kuò)展，我就從內(nèi)心渴望出現(xiàn)這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛(ài)公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。

但是，這樣的人才實(shí)際上很難找到。特別是中小微企業(yè)，要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這樣的人才并不容易。

所以，說(shuō)起來(lái)好像是笑話，當(dāng)夜里我一個(gè)人獨(dú)處的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)想起西游記里面的孫悟空。

像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好啊 !

那我就可以拜托他們了：" 你給我管這個(gè)制造部門(mén) "" 你給我管那個(gè)銷(xiāo)售部門(mén) "。" 神靈啊 ! 請(qǐng)賜予我孫悟空那種神奇的本領(lǐng)吧 !"

或許荒唐無(wú)稽，讓人笑話，但當(dāng)時(shí)我真的這么想過(guò)。

而實(shí)際上，想要變出自己的分身，這種思考的結(jié)果，就孕育了現(xiàn)在的阿米巴經(jīng)營(yíng)這樣一種體制。

與我有相同理念的小組織的領(lǐng)導(dǎo)人，即使他們管不了一個(gè)很大的組織，但如果把組織劃分成一個(gè)個(gè) 20 人～30 人的小團(tuán)體，任命他們做這種小團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，委托他們運(yùn)行，他們應(yīng)該能夠勝任。

另外，可以讓他們獨(dú)立核算，讓他們具備經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)。基于這樣的思考，我構(gòu)建了阿米巴經(jīng)營(yíng)這一管理會(huì)計(jì)的體系。

從內(nèi)部培養(yǎng)人才，

把 " 半吊子 " 培養(yǎng)成優(yōu)秀人才

公司內(nèi)部的組織配備可以推進(jìn)，但勝任小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)工作的負(fù)責(zé)人，卻數(shù)量不足，這個(gè)問(wèn)題一時(shí)解決不了。

想從外面引進(jìn)人才，但像我們這樣的中小企業(yè)，社會(huì)上的優(yōu)秀人才總是不肯問(wèn)津。

所以，在京瓷尚小的時(shí)候，看到優(yōu)秀人才自然匯集的大企業(yè)，我總是感嘆不已：" 同這些大企業(yè)相比，進(jìn)到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎么能發(fā)展壯大呢 !"

這里所說(shuō)的 " 笨人 "，就是不那么聰明伶俐的人，他們的優(yōu)點(diǎn)就是認(rèn)真老實(shí)。

另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進(jìn)公司。

對(duì)于這類(lèi)人，我總是寄予厚望：" 此人將來(lái)可望成為公司的棟梁之才 "。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)然不會(huì)喜歡笨人，總是希望把聰明的、優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成出色的干部。

然而，現(xiàn)實(shí)的情況卻是，我一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因?yàn)轭^腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個(gè)小企業(yè)，不久就辭職而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不當(dāng)，都是我原來(lái)并不看好的那些 " 愚笨 " 的人。

招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實(shí)。

在這種情況下，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求就是：通過(guò)錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。

那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養(yǎng)成可靠的、優(yōu)秀的干部呢？

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)們總是建議說(shuō)：" 行事獨(dú)斷的社長(zhǎng)培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨(dú)立去干 "。

聽(tīng)了經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的話，實(shí)際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營(yíng)者都有過(guò)這樣的煩惱。

我認(rèn)為，這類(lèi)建議，都是自己沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)的人說(shuō)的。有實(shí)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人，決不會(huì)說(shuō)這些輕松漂亮的話。

如果社長(zhǎng)是一個(gè)懶惰的人，" 自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩 "，如果社長(zhǎng)是這樣的人，那是另當(dāng)別論。

" 要把公司搞好 "" 要提升業(yè)績(jī) "，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營(yíng)者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長(zhǎng)更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的必要條件。

有人稱這樣的社長(zhǎng)是 " 獨(dú)斷 "。" 因?yàn)樯玳L(zhǎng)這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才 "，有人這樣批判。

但是，沒(méi)有必要在意這種批判，不要因?yàn)檫@種批判而迷惑，猶豫不決。

看著勁頭十足、干活麻利的社長(zhǎng)的背影，學(xué)習(xí)模仿，潛移默化，同社長(zhǎng)一樣能干的人，在公司里一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)起來(lái)，企業(yè)必須營(yíng)造這樣的氛圍。

尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標(biāo)，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，開(kāi)創(chuàng)新局面的時(shí)候，無(wú)論銷(xiāo)售方面、制造方面、研究開(kāi)發(fā)方面，都要培養(yǎng)出 " 一騎當(dāng)千 " 的猛將。

為此，社長(zhǎng)在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著 " 跟我沖 "，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人才。

實(shí)際上，在經(jīng)營(yíng)京瓷的時(shí)候，無(wú)論是進(jìn)軍海外，還是開(kāi)拓新事業(yè)，為了打開(kāi)銷(xiāo)路，我總是沖在前面，開(kāi)辟前進(jìn)的道路。

通常，進(jìn)軍海外或開(kāi)拓新事業(yè)之所以失敗，就是因?yàn)楣镜闹饕刹坎怀鋈ィ慌赡贻p人出陣。

常言說(shuō) " 經(jīng)商即育人 "。無(wú)論日本也好，哪里都一樣，謀求開(kāi)展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)的指揮官。

如果派第一把手有困難，至少要派社長(zhǎng)下面的二把手，真正有實(shí)力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點(diǎn)。

但是，另一方面，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的人才派了出去，大本營(yíng)的力量削弱了，那也不行。

特別是在公司還小的時(shí)候，招不到人才，留不住人才，值得社長(zhǎng)依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個(gè)人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè)就可能受到嚴(yán)重的影響。

特別是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)變動(dòng)襲來(lái)的時(shí)候，如果大本營(yíng)削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無(wú)歸，連老家也回不了了。

因此，就我而言，為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時(shí)滿足這兩個(gè)方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營(yíng)，拜托他們管好家里的工作。

由我親自出征，奔赴海外，去開(kāi)辟新的據(jù)點(diǎn)。

我出征時(shí)如果帶著二把手、三把手，那么大本營(yíng)就不免空虛，此時(shí)，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營(yíng)。

因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。

形容他們的詞匯也許不恰當(dāng)，就是在原來(lái)的公司里不派用處的那些所謂 " 半吊子 "，我把這些 " 半吊子 " 集合起來(lái)，去攻占新的市場(chǎng)。我稱之為 " 半吊子戰(zhàn)術(shù) "。

我就是這么干的。

當(dāng)然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時(shí)我會(huì)回到大本營(yíng)，關(guān)照那里的工作。然后再去前線打仗。

在這過(guò)程中，原本那些在本公司被埋沒(méi)的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。

領(lǐng)導(dǎo)人必須具備對(duì)部下做出正確評(píng)價(jià)

的高尚人格和出色能力

育人在于嚴(yán)格教育的同時(shí)大膽起用，讓他獲取自信讓他有用武之地。

但是，起用部下，領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠?qū)θ俗龀稣_評(píng)價(jià)。此人是否有充分的資質(zhì)，是否能勝任這項(xiàng)工作，必須做出評(píng)價(jià)。

當(dāng)然，評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，有必要從人品和能力兩個(gè)方面著手。但我把人品放在第一位。因?yàn)槿似穼?duì)工作的影響極大。

滿足這兩個(gè)評(píng)價(jià)條件的人當(dāng)然要安置到相應(yīng)的崗位，但我決不會(huì)從此放任不管。

人都有其長(zhǎng)處和短處。要不斷觀察他不足的地方、缺失的地方，并予以幫助。

我親自幫助他，或安排別人幫助他。當(dāng)然，缺失的部分要向本人指出，讓他鍛煉。這點(diǎn)不可忘記。

但是最重要的還是領(lǐng)導(dǎo)人自己。

領(lǐng)導(dǎo)人必須具備對(duì)部下做出正確評(píng)價(jià)的高尚人格和出色能力。（本文完）

華為六大管理法

系統(tǒng)提升管理能力